美国超市界“隐形赢家”，为何看不到增长天花板？

出品 /联商翻译中心 编译 /李言 在中国，越来越多消费者开始熟悉“ALDI奥乐齐”。 2019年，奥乐齐在上海开出中国首批实体门店。七年间，它从上海逐渐走向长三角，在中国的门店数突破100家。 而在美国， ALDI 的故事已经持续了整整 50 年。 1976年，ALDI在艾奥瓦州开出美国首店。2026年，公司计划再开180余家门店，年末门店总数将接近2800家；到2028年，官方目标是达到3200家。 这或许依然不是终点。 ALDI美国首席商务官斯科特·帕顿（Scott Patton）近期接受《金融时报》采访时直言，公司“看不到增长的天花板”。 ALDI 方面估算，美国市场至少存在 4000 个潜在开店机会，实际空间可能更大。 这是一个强手林立的市场。沃尔玛、开市客、克罗格等巨头长期占据主导位置，ALDI的市场份额尚无法与沃尔玛相比，却已成为传统商超无法忽视的挑战者。Axios曾将其称为“美国食品零售业的隐形赢家”。 近期， 帕顿做客彭博《 Odd Lots 》栏目，谈了不少 ALDI 经营中的“小事”：番茄酱为何只保留两种，一件商品为何要印上四至六个条形码，自有品牌怎样从产品开发阶段介入。这些细节背后，是 ALDI 对商品、成本和效率的一整套判断。 以下内容根据访谈整理，由联商翻译中心编译。 商品少 是表象，商品做深是能力 问： 传统零售商普遍认为，商品选择越丰富，越能满足消费者需求。那你们为什么长期坚持精简 SKU ？ 帕顿： 一家ALDI门店大约有2000个SKU。以番茄酱为例。传统超市可能有30至40种，我们只有两种：一款常规番茄酱，一款有机番茄酱。 我会问消费者：你真的需要40种番茄酱吗？还是说，两款优质产品其实已经够了？真的需要倒置挤压瓶、正置挤压瓶、小玻璃瓶、大玻璃瓶这么多不同包装吗？ 我们做过一些观察。我姑且称之为“研究”，其实更像是陪同消费者前往竞争对手门店，观察他们挑选商品。番茄酱可能有30至40种，橄榄油甚至可能有50至60种，具体视门店而定。 我们发现，面对这么多选择，消费者选购之后，反而更不确定自己是否选对了。ALDI只有四种橄榄油：有机橄榄油、西西里风味橄榄油、纯橄榄油和特级初榨橄榄油。对我们而言，这已经是一套不错的商品组合。 当然，这并不是严谨的科学实验。但陪着消费者站在货架前，看着他们面对几十种橄榄油不知所措，你会发现，他们确实不知道该怎么选。 客观来讲，其中部分商品确实是消费者想要的。但这也和传统超市的货架运营模式有关。供应商想要商品进店，需要支付相应费用。很多时候，支付的费用越高，获得的货架陈列空间就越多。 ALDI以自有品牌为主，商品能否上架，不取决于谁支付了更高的货架费或进场费。这是很大的区别。我们同样会为消费者提供选择，但上架商品必须能够在门店快速周转。 问：你们依据什么判断，哪些品类需要保留知名品牌，哪些品类只提供自有品牌就足够了？ 帕顿： 有些品牌属于我们所说的“标志性品牌”。我们清楚，消费者对部分品牌有着很强的偏好。以蛋黄酱为例，纽约市场的代表性品牌是Hellmann’s；换到美国南部，主流品牌则是Duke’s。 我们会少量引进这类品牌。顾客在ALDI门店里既能见到可口可乐，也能找到Sweet Baby Ray’s烧烤酱。我们并不排斥知名品牌。只要品牌能够适配ALDI的运营体系，达到门店要求的补货效率，就可以进驻门店。 一项关键参考指标是品类自有品牌渗透率，也就是消费者在对应品类中对自有品牌的接受程度。蛋黄酱品类就是典型，不少消费者拥有极高的品牌忠诚度。 还有一个考量因素，我称之为“外婆的食谱”。有些代代相传的家庭食谱会指定要用某一特定品牌。借助销售数据以及社交媒体讨论热度，我们能够识别出具备这类属性的商品。 问： ALDI 近九成商品都是自有品牌。开发自有品牌，与采购现成的品牌商品有什么不同？ 帕顿： 采购现成品牌的商品相对简单。你只需联系消费品企业，告知对方：“我想引进你们这五个SKU，报价多少？”双方经过几轮洽谈，敲定采购价格，随后上架销售，整个流程基本就完成了。 但开发自有品牌，完全是另一套业务逻辑。 首先，采购团队需要提出完整的产品构想。举个例子，如果团队认为ALDI可以推出一款希腊风味鹰嘴豆产品，接下来我们就会对接合适的供应商，联合研发配方、反复试样，并将成品送至测试厨房品鉴调试。 我们会逐一试吃不同配方版本，筛选出最终定型的产品。确定产品后，我们才会核算成本、敲定价格，再安排批量生产与门店上新。 由此可见，自有品牌的开发销售与外部品牌的采购转售，是两套完全独立的经营体系。自有品牌的开发流程更复杂，对专业能力的要求也更高。 ALDI之所以能把这件事做好，是因为我们的采购团队深耕商品采购与产品开发已有五十年。产品研发、市场调研、品类管理，这些核心能力自始至终都是ALD